Si pudiera caracterizar estas diferencias en función de mis experiencias personales como Master Black Belt, podría brindar un apoyo más eficiente y eficaz a mis clientes.
Con un grupo de colegas comenzamos a categorizar seis elementos de Six Sigma en tablas:
1. Gestión.
2. Proyectos.
3. Ahorros en dólares.
4. Entrenamiento.
5. Comunicaciones.
6. Cinturones verdes.
Reconocemos que la lista anterior no está completa, pero estamos seguros de que estarán de acuerdo en que representa un gran porcentaje de los problemas e inquietudes.
Con esta información, es posible que pueda evitar que Six Sigma se descarrile, con el uso de herramientas de calidad, el análisis de campo de fuerza y los diagramas de causa y efecto.
En el caso del diagrama de causa y efecto, considere cada mala implementación como el efecto final y desarrolle el diagrama en consecuencia.
Como punto de partida para las etiquetas de los huesos principales, considere usar las 6M (máquinas, mano de obra, materiales, medidas, métodos y la Madre Naturaleza). Si lo desean, agreguen el séptimo (gestión).
Como dice el refrán, "Aprende de los errores (y experiencias) de los demás, ya que no vivirás lo suficiente para cometerlos todos por tu cuenta”.
Gestión
Buenas | Malas | Observaciones |
Activo, comprometido y visible en el juego. | Delega los requisitos activos, comprometidos y visibles a niveles inferiores de la organización que carecen de autoridad para asumir compromisos y actuar. | La delegación es la sentencia de muerte. Significa que la organización probablemente no esté realmente preparada para participar en Six Sigma. |
Puede hablar con quién, qué, dónde, por qué y cuánto aspectos de la iniciativa con autoridad y confianza en cualquier momento. | Carece de conocimientos suficientes para hablar sobre cualquier aspecto de las iniciativas de la organización. | Los líderes que no pueden hablar de Six Sigma desde el corazón envían el mensaje de que no es importante. |
Considera Six Sigma como parte integral del éxito organizacional. | Considera Six Sigma como una moda pasajera y un consumidor de recursos clave de la empresa. | A estas alturas, todos los líderes organizacionales deben conocer las virtudes de Six Sigma. Si no es así, quizás "líder" no sea el descriptor más apropiado. |
Asume la culpa cuando Six Sigma falla. | Culpa a Six Sigma cuando falla. | Six Sigma es un método probado. Cuando falla, no falla por razones inherentes al método. Fracasa debido a una planificación y ejecución deficientes, incluida la falta de apoyo de la gestión. |
Se responsabiliza como líderes del cambio. | Contrata a un líder o consultor Six Sigma y hace que esa persona sea responsable como líder del cambio. | Los líderes o consultores de Six Sigma solo pueden facilitar la implementación de Six Sigma. La gerencia debe servir como el verdadero líder del cambio. |
Proyectos
Buenas | Malas | Observaciones |
Se seleccionan estratégicamente. | Están enfocados en golpes rápidos. | Los golpes rápidos son como trabajar desde el lado derecho de un diagrama de Pareto. |
Los proyectos con pequeños ahorros en dólares son aceptables. | Solo se aceptan proyectos con grandes ahorros en dólares. | Es el flujo continuo de sencillos versus jonrones lo que gana el juego. Los jonrones suelen ser pocos y distantes entre sí, y el tiempo entre jonrones puede ser lo suficientemente largo como para detener la implementación y hacer que la administración pierda interés. |
Están bien definidos. | Están mal definidos. | Los líderes que no terminan proyectos que ya no son útiles o que apoyan estratégicamente a la organización son fiscalmente irresponsables. |
Todos los proyectos tienen campeones de nivel ejecutivo. | Los proyectos pueden carecer de un Campeón, o el Campeón puede ser un líder de bajo nivel en la organización. | Los métodos Six Sigma representan caminos de descubrimiento. Es decir, seguimos los datos, mientras que con el método de gestión de proyectos se conoce el camino de principio a fin. Esto no significa que los conceptos de gestión de proyectos no se puedan aplicar en las fases de Six Sigma. |
Establezca metas agresivas pero alcanzables. | Las metas representan pequeñas mejoras y pueden no ser estadísticamente significativas. | Se pierde mucho tiempo y energía cuando el control no se toma en serio. Es probable que la moral del equipo sufra y la baja moral es muy contagiosa. |
Las personas obtienen certificaciones. | Lograr la certificación de las personas a veces eclipsa la necesidad de lograr resultados organizacionales. | Las personas de bajo nivel carecen de la potencia necesaria para impulsar los resultados. |
Los malos proyectos o los proyectos que ya no encajan estratégicamente se cancelan rápidamente. | Los malos proyectos persisten hasta que los miembros del equipo son finalmente reasignados, renuncian o mueren; o el Campeón (si lo hay) pierde interés. | Los líderes que no terminan proyectos que ya no son útiles o que apoyan estratégicamente a la organización son fiscalmente irresponsables. |
Los métodos Six Sigma (como definir, medir, mejorar, analizar y controlar o definir, medir, analizar, diseñar y verificar) se aplican de manera adecuada. | Los métodos Six Sigma se aplican a cualquier tipo de proyecto como formas de convencer a la gerencia de que se está utilizando Six Sigma. | Los métodos Six Sigma representan caminos de descubrimiento. Es decir, seguimos los datos, mientras que con el método de gestión de proyectos se conoce el camino de principio a fin. Esto no significa que los conceptos de gestión de proyectos no se puedan aplicar en las fases de Six Sigma. |
Una vez logrado el control, el equipo del proyecto y el Campeón buscan oportunidades para replicarse en el resto de la organización | El control puede o no lograrse realmente. Independientemente, el proyecto se considera un éxito. | Se pierde mucho tiempo y energía cuando el control no se toma en serio. Es probable que la moral del equipo sufra y la baja moral es muy contagiosa. |
Ahorros en dólares
Buenas | Malas | Observaciones |
Las categorías de ahorro están bien definidas. | Cualquier (y todos) ahorros para cualquier tipo de proyecto se consideran ahorros Six Sigma. | Cuando todos los tipos de ahorros de proyectos se consideran ahorros Six Sigma, la organización generalmente se ha comprometido con Wall Street y no cumple con ese compromiso. |
La metodología para el cálculo de proyectos se desarrolla de manera conjunta con la función financiera, lo que genera una alta credibilidad en los resultados del proyecto. | Los ahorros del proyecto y otros resultados se reciben con escepticismo. | Un método claro y definible para determinar los ahorros del proyecto alivia el dolor de todos los involucrados y minimiza el impacto de la política organizacional en el proyecto. |
Capacitación
Buenas | Malas | Observaciones |
Tiene una base estratégica. | Se basa en números. | Los edictos de que ciertas categorías o tipos de empleados deben ser capacitados antes de una fecha determinada pueden desperdiciar tiempo, energía y recursos, especialmente si los proyectos no están disponibles para respaldar los números. |
Los candidatos al cinturón se seleccionan cuidadosamente para asegurar su éxito. | Cualquiera puede pasar por el entrenamiento del cinturón. | Permitir que cualquier persona sea capacitada con frecuencia da como resultado que el contenido se diluya. |
Los instructores comprenden los conceptos y pueden transmitirlos de manera eficaz. | Los instructores carecen de una comprensión fundamental, lo que hace que la transferencia de habilidades y conocimientos sea un verdadero desafío. | Cuanto más sólido sea el plan de estudios, más fuerte el cinturón, más sólidos serán los resultados del proyecto. |
El plan de estudios es sólido y apropiado para el nivel del cinturón o de la audiencia. | El plan de estudios se establece en función de las habilidades y competencias de la organización. | Una inversión significativa en formación puede desperdiciarse sin una formación de actualización. Este es un gran ejemplo de "úselo o piérdalo". |
Se ofrece capacitación de actualización para garantizar que los cinturones sean continuamente competentes en las herramientas Six Sigma. | No se ofrece capacitación de actualización. | Los planes de estudio especiales para el trabajo gerencial disminuyen la credibilidad tanto de la gerencia como de Six Sigma a los ojos de los empleados |
Los planes de estudio de Belt son los mismos para todos los empleados. | Se establecen planes de estudios especiales para el cinturón para la gestión. | |
Comunicación
Buenas | Malas | Observaciones |
Se diseña y ejecuta un plan de comunicación integral. Dicho plan refleja la combinación de las necesidades de las distintas audiencias y los medios de distribución disponibles. | Se dedica un pensamiento o una acción limitados a desarrollar un plan de comunicación. | Los empleados que no conocen la iniciativa Six Sigma no están en condiciones de respaldarla de manera eficaz. |
Las comunicaciones se sincronizan adecuadamente. | La comunicación es inexistente. | Comunicaciones constantes y frecuentes demuestran y refuerzan la importancia de la iniciativa. |
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Cinturones verdes
Buenas | Malas | Observaciones |
Los Green Belts (GB) se convierten en un recurso empresarial valioso. Se establecen expectativas con respecto a cómo se utilizarán los cinturones verdes o cómo se harán responsables de los proyectos futuros de certificación. | Los GB se retiran de Six Sigma tras la certificación. | Las organizaciones continúan probando Six Sigma y deben estar constantemente convencidas de ello. Si la rotación de la alta gerencia es muy alta, a menudo el líder Six Sigma debe estar constantemente en modo de venta. |
La infraestructura (como Master Black Belts y Black Belts) está en su lugar para garantizar que los GB y sus proyectos tengan éxito. | Existe poca o ninguna infraestructura. El líder Six Sigma podría ser el único recurso en la organización. | |
Por T. M. Kubiak
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