Six Sigma no se trata de herramientas estadísticas en sí. Se trata de mejorar la calidad. De hecho, Six Sigma se trata, en última instancia, de satisfacer a los clientes con productos y servicios de mejor calidad y de mantener la competitividad. Esto requiere una ejecución eficaz del proyecto.
Se debe seleccionar los proyectos adecuados y resolver eficazmente los problemas. Pero no basta con iniciar proyectos, esa es la parte fácil. También se necesita terminarlos e implementar las soluciones. La gestión de proyectos es, por tanto, un tema crítico.
Se ha descubierto que los mayores problemas en Six Sigma son de naturaleza organizativa y administrativa. ¿Cómo seleccionar, gestionar y completar con éxito los proyectos a tiempo? De hecho, la gestión de proyectos debe abordarse de dos maneras:
• Individualmente, que pregunta cómo los equipos Green Belt (GB) o Black Belt (BB) se manejan a sí mismos y a sus equipos para asegurar el éxito.
Colectivamente, que pregunta cómo la alta dirección y el equipo directivo de Six Sigma seleccionan, supervisan y garantizan de forma eficaz que todos los proyectos en toda la organización se completen a tiempo con el máximo efecto.
Gestión de proyectos individuales
La literatura sobre cómo gestionar proyectos individuales es rica; basta con visitar la sección de negocios de la librería y buscar libros de gestión de proyectos. Los dos temas más importantes giran en torno al trabajo en equipo eficaz y lo que se conoce como gestión de la puerta del escenario. Una de las mejores fuentes de información sobre equipos es el lado humano de la gestión de la innovación tecnológica. La puerta del escenario es un concepto menos familiar. Es un sistema eficaz y estrictamente administrado para ejecutar proyectos en el que las tareas se dividen en distintas fases llamadas etapas con revisiones de gestión cuidadosas de los resultados, llamadas puertas, antes de que los equipos puedan pasar a la siguiente etapa.
La forma obvia de organizar proyectos Six Sigma es utilizar las cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC) como etapas individuales e incorporar revisiones de la dirección después de cada etapa antes de que los equipos puedan pasar a la siguiente. Normalmente, el equipo directivo del área de Six Sigma revisan el progreso equipo por equipo.
Gestión de proyectos colectivos
El tema más difícil y menos discutido es la gestión de proyectos de forma colectiva. La gestión colectiva de proyectos debe involucrar a la gestión al más alto nivel. La junta directiva de la empresa debe formar un comité directivo Six Sigma para:
• Establecer objetivos estratégicos para el esfuerzo general de Six Sigma.
• Desarrollar políticas y criterios generales para la selección de proyectos.
• Desarrollar planes de implementación que incluyan capacitación y asistencia de consultores.
• Asignar recursos.
• Seleccionar gerentes de nivel superior para ser la junta directiva.
• Organizar revisiones de progreso (colectivas) programadas con regularidad.
• Brindar premios, reconocimientos y promociones alineados con los objetivos de Six Sigma.
Las revisiones colectivas del progreso del proyecto programadas regularmente, por ejemplo, cada tres meses son diferentes de las revisiones individuales del proyecto. Son menos detallados, pero deben resumir los resultados, proporcionar informes de estado en todas las unidades organizativas y dar a la junta directiva una idea clara de cómo Six Sigma se está implementando y administrando en toda la organización. En estas sesiones colectivas de revisión de proyectos, el equipo directivo de Six Sigma debe estar especialmente informado sobre los proyectos que se retrasan en el cronograma y los que no atraviesan las puertas a tiempo.
El equipo directivo debe buscar patrones y causas de proyectos individuales que tengan un desempeño deficiente, estén retrasados o no logren los resultados esperados. Por ejemplo:
• ¿Hay ciertos departamentos o divisiones en las que Six Sigma está retrasado en el cronograma?
• ¿Existen unidades organizativas en las que Six Sigma no está prosperando?
Las respuestas posiblemente podrían indicar una falta de apoyo administrativo o recursos inadecuados en esa unidad organizacional en particular. El problema más típico es que a los GB y BB no se les proporciona suficiente tiempo fuera de sus tareas habituales para trabajar en sus proyectos. Otra razón es que el gerente a cargo de la unidad "no cree en Six Sigma". Cualquiera que sea el caso, es importante que el equipo directivo de Six Sigma descubra inmediatamente esas cosas y tome las medidas adecuadas.
Algunas empresas líderes de Six Sigma han desarrollado sofisticados sistemas de seguimiento de proyectos basados en la web. Los sistemas permiten a los gerentes a nivel operativo y ejecutivo un acceso fácil y diario para revisar y realizar un seguimiento colectivo de una gran cantidad de proyectos. Este es un nuevo avance efectivo y positivo en Six Sigma que espero sea ampliamente adoptado.
Six Sigma es un concepto en evolución. Es un poco como la supervivencia del más apto. Constantemente se agregan nuevas herramientas y métodos. Si algo funciona, se incorpora al sistema; si no es así, se descarta rápidamente y se reemplaza por algo mejor. Six Sigma solía tratarse de defectos. Hoy se trata de innovación, un concepto más completo que abraza la calidad. La innovación se presenta en dos sabores igualmente importantes: innovaciones revolucionarias e innovaciones incrementales. Para ser competitivos, necesitamos ambos.
Cada vez más, las empresas están descubriendo que no es suficiente tener un departamento de Investigación y Desarrollo centralizado a cargo de la innovación revolucionaria. También necesitan tener un sistema para gestionar las innovaciones incrementales. Los esfuerzos de innovación incremental solían organizarse de manera un tanto al azar. En la economía competitiva de hoy, eso ya no es suficiente. Las innovaciones incrementales, por su naturaleza, deben estar descentralizadas y abarcar a toda la organización.
De hecho, Six Sigma, y especialmente la gestión de proyectos colectivos, satisface la necesidad de una estructura de gestión sólida para gestionar proyectos de innovación incremental en toda una organización para satisfacer constantemente la necesidad de mantenerse competitivo en una economía global.
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